Напишите нам

Не более 20 Мб, не обязательное поле

Отдел продаж: 8 (800) 555-08-87
Сотрудникам: 8 (800) 555-54-68
  • Главная
  • >
  • Статьи
  • >
  • Директор по развитию ГК Лоцман для Retail&Loyalty про управление полевым персоналом и 30 кг зеленой помады.

Директор по развитию ГК Лоцман для Retail&Loyalty про управление полевым персоналом и 30 кг зеленой помады.

28 июня 2017

Заметки на полях: как руководить полевым персоналом

 Полевой персонал – это «руки» компании. Именно эти сотрудники раскладывают товары в магазинах, раздают листовки, занимаются локальной аналитикой и общаются с реальными и потенциальными покупателями. Качество работы «ходоков в народ» напрямую отражается на делах компании – именно поэтому в работе с ними особенно необходимо грамотное руководство. Советами о том, как эффективно управлять полевыми сотрудниками, поделилась Ирина Ковалькова, директор по развитию ГК «Лоцман». 

Автоматизируй это 
Основным препятствием на пути к эффективной работе становится, как ни банально, человеческий фактор. Полевой персонал не всегда ответственно подходит к делу – отчасти это связано с невысоким уровнем его квалификации. Такой сотрудник может, к примеру, опоздать, не выйти на работу или вообще придерживаться собственного «гибкого графика», присылая руководству ложные отчеты. Сложность заключается именно в том, чтобы получать от сотрудников реальные данные. К сожалению, традиционные формы отчетности в этом смысле неэффективны, и рано или поздно перед компанией встанет вопрос об использовании автоматизированной системы управления (АСУ). Опции геолокации и контроля времени, проведенного за работой, сократят количество «лазеек» для недобросовестных сотрудников. Например, когда мы вводили отслеживание местоположения сотрудников по геолокации, то несколько раз фиксировали, что сотрудник отмечается в магазине, на самом деле находясь у себя дома, на другом конце города. Благодаря использованию АСУ такие ситуации пресекаются на корню. 

Разделяй и властвуй 
Важным условием управления полевым персоналом является многосторонний контроль. Если линейного сотрудника контролирует один менеджер, не исключено, опять же, влияние человеческого фактора и небрежная работа «под прикрытием». Разделите компетенции руководителей: пусть будут полевые коучеры, которые обучают сотрудника, как нужно работать, затем – виртуальный удаленный «супервайзер», а также контролеры отчетности. Еще очень важна IT-«стража», если в компании используется автоматизированная система управления. Пределов человеческой изобретательности не существует: всегда находятся «полевые гении», которые обходят программный контроль. Поэтому здесь IT-специалистам нужно играть на опережение. 

Вижу цель 
Качество работы полевого персонала зависит не только от его добросовестности, но и от умения руководителя ставить адекватные задачи. Если «полевой отряд» получает расплывчатые задания, не стоит потом винить его в низкой эффективности. У нас был случай, когда клиент поставил мерчандайзерам задачу достичь лидерства в категории без конкретики. Один из мерчандайзеров пришел в магазин, убрал всю продукцию конкурентов и выложил только товары заказчика. Надо ли говорить, что сотрудники магазина были в шоке?   
Достаточно ориентироваться на самую типичную формулу постановки задач – SMART (specific, measurable achievable, relevant, time-bound). Ее должны придерживаться все менеджеры, вплоть до руководства компании. Управление должно быть единым, слаженным процессом, тогда оно будет эффективным. 

Проверяй, но доверяй 
Многие люди воспринимают контроль со стороны руководства как недоверие и покушение и на их личную свободу. Важно установить в коллективе доверительные отношения и объяснить, что этот контроль – не более чем часть рабочего процесса. Он необходим, чтобы повысить эффективность работы всей компании. Слова подкрепляются делом: не оставляйте «полевой отряд» один на один с возможными проблемами в работе. Решения, принятые сотрудником в критической ситуации, могут не только не исправить положение, но и вовсе сделать его плачевным. Хорошим вариантом будет, например, специальная горячая линия, куда сотрудник может обратиться с любым вопросом, возникшим у него «на месте». Только существовать она должна не «для галочки», а оказывать реальную помощь. Для этого коммуникацию нельзя замыкать на одном операторе, необходимо использовать несколько каналов коммуникации для разных типов проблем. Например, службу виртуального супервайзера, которая оказывает дополнительную поддержку сотруднику, когда это необходимо. Такие супервайзеры звонят сотрудникам каждый день, общаются, напоминают о задачах, рассказывают о том, какие ошибки были найдены в отчетах за предыдущий день и разъясняют непонятные вопросы, чтобы минимизировать ошибки в будущем. 

Учитывайте нюансы 
Один из заказчиков (косметическая компания) однажды рассказал, что у них есть обязательное требование – кандидаты не должны страдать дальтонизмом. Это требование было формализовано после того, как один из новых сотрудников сварил 30 кг зеленой помады. 
Подобные нюансы нужно учитывать, обращать внимание как на квалификацию, так и на личные качества и умения сотрудника. Никто не требует от человека, не умеющего кататься на лыжах, участвовать в гонках. Так и требования к персоналу должны быть продуманными и адекватными. Иначе вы получите лыжника, не доехавшего до финиша. Или 30 кг зеленой помады. 

Думайте об эффекте 
Однажды мы столкнулись с тем, что один из торговых представителей – мужчина – настолько хорошо рассказывал про средства гигиены для женщин, что натолкнулся на полное недоумение сотрудника магазина, ответственного за категорию. Тот посчитал это оскорбительным и выгнал чересчур «осведомленного» молодого человека. Мы поставили на тот маршрут женщину и пересмотрели рекомендации по представлению товара. 
Мы рекомендуем всегда ставить себя на место тех, с кем придется работать сотрудникам, а еще лучше – пробовать самим. В нашем случае мы едем в магазины, общаемся с представителями розницы, задаем им вопросы, стараемся понять, как идет взаимодействие. Это помогает ставить адекватные задачи. 

Обучайте просто 
Иногда требуется быстро и эффективно ввести сотрудника в должность или провести обучение по новому проекту для тысячи людей. В таком случае разумно максимально автоматизировать процесс и продумать, как сделать обучение интересным и эффективным. Можно использовать игровые приемы, вплоть до создания виртуальной реальности. Важно корректно оценить усвоение материала. Мы делаем онлайн-тренинги и по итогам проводим онлайн-тестирование. Если мы видим, что тренинг не прошло много людей, то разбираемся в причинах, совершенствуем тренинг и проводим повторное обучение. Люди – наш главный ресурс, и мы должны о них заботиться. 

Знакомый мотив 
Эффективное управление персоналом, особенно «удаленным», невозможно без правильной мотивации. В первую очередь это стандартные мотивационные программы: материальные и нематериальные поощрения за качественно и оперативно выполненную работу. Кроме того, к мотивации относятся различные образовательные программы и тренинги. Повышение качества и количества навыков сотрудника позволяет ему переходить на новую ступень карьерного развития, и для многих это является сильным стимулом. И дело здесь не только в прибавке к зарплате: человек получает возможность самореализоваться, завоевать авторитет в компании. У нас, например, все руководители проектов начинали на должности мерчандайзеров или супервайзеров, а впоследствии стали «управлять» той или иной территорией. 
В работе с полевым персоналом коммуникация обязательно должна быть двусторонней – это основное условие. Ставьте задачи, контролируйте процесс – но не забывайте и совершенствовать систему управления. Прислушивайтесь к сотрудникам: вести с полей – в прямом и переносном смысле – не должны оставаться без внимания. 

Оригинал статьи: http://www.retail-loyalty.org/expert-forum/zametki-na-polyakh-kak-rukovodit-polevym-personalom/
 

 

 

Москва:
1-й Проезд Перова поля, 9 стр. 2
Санкт-Петербург:
ул. Заозерная, д.8, офис 25
Москва:
1-й Проезд Перова поля, 9 стр. 2
Санкт-Петербург:
ул. Заозерная, д.8, офис 25